In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Ten kto ponosi odpowiedzialność, nie musi posiadać wiedzy. A nawet lepiej, gdy jej nie ma, nie będzie się wtrącał. Nie musi nawet mieć władzy (bezpośredniej), gdyż może ją delegować na tych którzy są bliżej, widzą lepiej, a od decyzji do wykonania tylko jeden krok. Warto jednak zdawać sobie sprawę, że władzę można delegować, wiedzę pozyskać, ale odpowiedzialność pozostanie.

Władzę warto scedować na bezpośrednich przełożonych wykonawców zadania, można też polegać na wiedzy tych wykonawców. Jeśli bezpośredni przełożeni nie umieją sobie poradzić z zarządzaniem, trzeba ich wspomóc choćby coachingiem. Jeśli wykonawcy nie posiadają wystarczającej wiedzy, trzeba ich nauczyć, ewentualnie wesprzeć ekspertami.

Jednak to, że odpowiedzialność, władza i wiedzą są ze sobą nierozerwalnie splecione, a bez ich wszystkich nie da się realizować Modelu Biznesowego firmy, nie oznacza, że dzierżą je ci sami ludzie.

Wiedza, władza a odpowiedzialność

Uproszczony obraz firmy z uwzględnieniem jej najważniejszych funkcji to jej Model Biznesowy.

W firmach sprzedażowych warto wyróżnić szczególną część Model (to nadal Model), tę część z którą klient końcowy ma bezpośredni związek. Warto choćby dlatego, że inaczej się nią zarządza niż Modelem, tkwią też w niej szczególnie duże możliwości wzrostu, jeśli spojrzeć na nią oddzielnie. Inaczej cały Model „przykryje” możliwości Konceptu. Jednak wewnętrzna struktura Modelu i Konceptu są podobne, składają się z funkcji i relacji między nimi.

Podstawowym składnikiem Modelu jest funkcja oraz relacje między tymi funkcjami. Dopiero właściwe czyli zgodne z założeniami Modelu działanie tych funkcji zapewni firmie sukces, a jej właścicielowi rentowność. Aby zaś funkcje działały prawidłowo, ktoś musi być za to odpowiedzialny, ktoś musi wymusić ich wykonywanie, w końcu ktoś musi je wykonać. Ale wszystko zaczyna się od odpowiedzialności.

To odpowiedzialność sprawia, że funkcja działa zgodnie z Modelem (za to właśnie bierze się odpowiedzialność). Władza wprawia funkcję w ruch, ale nie troszcząc się o zgodność z Modelem, tylko o wykonanie. Wiedza zaś jest niezbędna, aby funkcja była wykonywana zgodnie ze sztuką.

Odpowiedzialność

Funkcje Modelu Biznesowego muszą mieć swojego „właściciela”. To właśnie pozycja w organizacji, a faktycznie osoba, która czuje się odpowiedzialna za jej właściwe (czyli zgodne z Modelem) funkcjonowanie. To jednak już w założeniach napotyka trudności, gdyż Model składa się z funkcji, a firma zorganizowana jest w działy. Działy zaś nie widzą funkcji, tylko ich własną część. To zaś już z założenia zaburza właściwe funkcjonowanie Modelu.

Uwaga. „dział i funkcja to nie to samo”. Funkcja to element Modelu, taka jak zapewnienie poziomu dostępności towaru, odwiedzalność czy obsługa klienta. To te składniki Modelu zapewniają jego funkcjonowanie i umożliwiają działanie formuł sprzedaży i przedsiębiorstwa. Te funkcje z wygody w zarządzaniu realizowane są przez działy w firmie, takie jak dział marketingu, dział handlowy czy dział sprzedaży. Jednak jedna funkcja może być wykonywana przez kilka działów, których kompetencje się przenikają.

Przenikanie działów i funkcji. Funkcje i działy się przenikają, ale właściwsze będzie określenie, że działy, jak zresztą wskazuje ich nazwa, dzielą funkcje między siebie.

Konsekwencją podziału funkcji jest brak jednolitej odpowiedzialności za ich funkcjonowanie. Teraz już firma nie mierzy, jak działają funkcje, tylko jak funkcjonują działy, a to wcale nie to samo.

Uwaga. „są jeszcze działania”. Funkcje nie wykonają się same, dopiero pracownicy je wykonają. Powinni to zrobić zgodnie z funkcją, tak aby Model funkcjonował zgodnie z założeniami. Ale ci rzadko rozumieją Model, dlatego trzeba przełożyć funkcjonowanie funkcji na zachowania. I wymagać nie tyle właściwego działania funkcji, ile zachowań zgodnych ze wzorcem. Ten wzorzec zależy już od firmy i od tego, jak dobrze ona rozumie własny Model.

Na „pokawałkowanie” funkcji nakłada się oddzielenie władzy i wiedzy od odpowiedzialności. Przy tak rozdrobnionej odpowiedzialności trudno o to, aby ktoś w ogóle czuł się za coś odpowiedzialny. To choroba korporacyjna – działy czują się odpowiedzialne za swoje budżety, ale nie za wynik firmy, nawet częściowo.

Władza

Na odpowiedzialność nakłada się władza. To wcale jednak nie jest oczywiste, że osoba która czuje odpowiedzialność za funkcję ma też nad nią władzę.

Uwaga. „czym jest władza?” To formalne (organizacyjne) umocowanie, aby wymagać od pracowników określonych zachowań. Takie umocowanie nie tylko powinno być jasne i przyporządkowane do konkretnego stanowiska, ale też wyposażone w narzędzia, bez których władza jest iluzją.

Władza bez narzędzi, jak przydzielone jej prawo do karania czy nagradzania, zasoby, choćby pracowników, ich wyposażenie czy umiejętności jest tylko pustym słowem.

Sama władza nie wystarczy, żeby realizować funkcje, gdyż zwykle do tego potrzebna też jest wiedza, często bardzo specjalistyczna. Prezes firmy logistycznej wcale nie musi mieć prawa jazdy czy licencji na wózek widłowy, ale jego pracownicy już musi. Prezesowi wystarczy odpowiedzialność i władza, kierownikowi magazynu władze, ale pracownikom niezbędna już będzie wiedza.

Uwaga. „autorytet to zupełnie co innego”. Nie należy mylić władzy z autorytetem. W przypadku wykonywania władzy pracownicy stosują się do wzorca zachowań ze względu na strach przed karą czy obietnicę nagrody. W przypadku autorytetu robią to dlatego, że zwykle sami nie rozumieją znaczenie tych zachowań, ale wierzą, że osoba która ich do nich nakłania, ma rację.

Władza bez wykonania nie pomoże Modelowi. Tu potrzebna też jest wiedza, jak wykonywać funkcje, coś na bardzo szczegółowym poziomie, poziomie zachowań pracowników.

Dlatego Modelowi i jego funkcjom potrzebna jest wiedza, jak wykonywać funkcje.

Wiedza

I umiejętności. Osoby, które posiadają wiedzę niezbędną, aby wykonywać czynności i funkcje często próbują uzurpować sobie władzę nad funkcjami (choć bywa i odwrotnie, myślą, że posiadają odpowiednią wiedzę, tylko dlatego, że ktoś dał im władzę). Ich pewność siebie wynika z tego, że przecież wiedzą o działaniu funkcji więcej od osoby, która nimi kieruje. Z założenia też mają też wiedzę niezbędną, aby tę funkcję wykonywać. Taka postawa świadczy jednak o niezrozumieniu Modelu Biznesowego i jest wręcz szkodliwa dla firmy. Wiedza o funkcji, nawet głęboka, to nie wiedza o całym Modelu, a także o roli tej konkretnej funkcji dla tego Modelu.

Logistyka nie może funkcjonować w oderwaniu od pozostałych części Modelu. Nawet jeśli robi to perfekcyjnie i tak doprowadzi to do porażki, utrudniając działanie pozostałych funkcji.

Wykonywanie władzy i stosowanie wiedzy wymagają zupełnie innych cech i umiejętności. Sprawowanie władzy to w mniejszym stopni umiejętność, w większym osobowość (nie każdy nadaje się na kierownika), przyda się też charyzma czy choćby autorytet (o te już trudniej, ale bardzo pomagają). Wiedzy zaś można się nauczyć, tu zdolności są mniej ważne (choć nadal się przydadzą).

Uwaga. „trzeba mieć dystans”. Oddzielenie władzy od wiedzy ma też pozytywne znaczenie dla działania funkcji. Po prostu z daleka widać więcej, choć może mniej wyraźnie. Bliżej też jest do zrozumienia całego Modelu, a to zawsze się przyda.

Jednak osobą, która wprawia funkcję w ruch jest ten, kto jest za nią odpowiedzialny. Nawet jeśli myśli, że uda mu się uniknąć odpowiedzialności, przerzucając ją na tych, którzy rządzili (władza) lub wykonywali (wiedza), to jedynym efektem będzie to, że funkcja Modelu nie będzie funkcjonować właściwie. To już lepiej nie unikać i pokazać wszystkim, że się jej nie boi. Jak tę odpowiedzialność wziąć na siebie, najlepiej tak aby było to widoczne dla podwładnych? Trzeba im pokazać, że się tę odpowiedzialność przyjęło, najlepiej przy okazji poniesienia porażki.

Skonsumować porażkę

Jak „skonsumować” własną odpowiedzialność? Przyjąć odpowiedzialność za porażkę, za to nie chwalić się sukcesem.

Uwaga. „porażka jest nieunikniona”. Na porażkę zwykle nie trzeba długo czekać. Przyjdzie sama, ale to, jak osoba sobie z nią poradzi jest czytelnym sygnałem dla organizacji, czy odpowiedzialność, władza i wiedza są na właściwych miejscach. Jeśli nie będzie się unikać odpowiedzialności za porażkę, to ci, którzy sprawują władzę chętniej będą ją sprawowali, a ci, którzy mają wiedzę, będą ją wykorzystywać w interesie funkcji Modelu, a nie we własnym.

Jednak skoro władza jest „dana” przez organizację, to takie branie odpowiedzialności wcale nie jest potrzebne? Można przecież liczyć, że osoby sprawujące władzę, przyjmą też odpowiedzialność? Tak się jednak nie uda. Władza jest wprawdzie związana z funkcją, ale nie z Modelem. To odpowiedzialność łączy funkcję z Modelem i sprawia, że jej wykonywanie służy Modelowi. Inaczej władza będzie wprawdzie sprawowana, ale Model będzie zgrzytał.

Podsumowanie

Wielu menedżerów łączy odpowiedzialność, władzę i wiedzę w jedno. Oczywiście wszystkie te 3 elementy są niezbędne, aby właściwie funkcjonował Model Biznesowy. Wielu menedżerów próbuje sprawować władzę, unikając odpowiedzialności. Wielu też uważa, że skoro mają władzę, to mają też wiedzę, jaka jest niezbędna. A ci którzy mają wiedzę, uważają, że powinni mieć władzę, przecież lepiej wiedzą jak wykonać zadanie. Najlepiej rozdzielić te 3 elementy, które prowadzą do właściwego wykonywania funkcji, pomiędzy 3 pozycje. Jeśli np. organizacja jest małą, można 2, a nawet 3 z nich scalić w jednej osobie, zawsze jednak pamiętając, że są to 3 osobne pozycje, choć tylko jedna osoba. I bardziej rozliczać pozycję niż osobę.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.